سازمان‌هایی که تلاش می‌کنند تا واجد صفت چابک» شوند، اگر از ارزشها و اصول چابکی غفلت کنند یا دانش محدودی درباره نگرش (Mindset) چابک داشته باشند، اغلب به وضعیتی دچار می‌شوند که از چابکی تنها پوسته‌ای بر تن می‌کنند و چون به مغز و هسته‌ی چابکی توجه کافی ندارند، دور از انتظار نیست که همان روش‌های سنتی را با ظاهر چابک اجرا کنند. https://www.infoq.com/minibooks/agile-values-principles
علاوه بر این، توجه فعالان این حوزه عموما معطوف به فریم‌ورکهای چابکی و اجرای مقلدانه‌ی پرکتیس‌های پیشنهادی آنهاست. این در حالی است که اگر به ارزشها و اصول چابکی توجه بیشتری شود، می‌توان برای پرکتیس‌ها بنا به ضرورت‌های محلی، جایگزین یافت یا ساخت به نحوی که از ارزشها عدول نکرد.
اما ارزشها و اصول چابکی چیستند؟ و چرا اهمیت آنها را دست‌کم می‌گیریم؟
نکته این است که سادگی این ارزشها باعث شده که آنها را بدیهی، دم‌دستی و سهل‌الوصول بدانیم. در حالی که اینگونه نیست و می‌توان گفت که:
که چابک» آسان نمود اول، ولی افتاده مشکل‌ها.
اگر مایلید شرحی دقیق و صحیح از ارزشهای چابکی و اصول مربوطه بدانید، پیشنهاد می‌کنم این کتاب جمع و جور را که به تازگی توسط Scott Duncan نوشته شده و مورد تایید بزرگانی چون Ben Linders, Ken Robin, Mike Cohn و Ron Jeffries است را مطالعه کنید.
دانلود
دریافت فایل PDF
بوم مدل کسب و کار چیست؟
سازمان‌هایی که تلاش می‌کنند تا واجد صفت چابک» شوند، اگر از ارزشها و اصول چابکی غفلت کنند یا دانش محدودی درباره نگرش (Mindset) چابک داشته باشند، اغلب به وضعیتی دچار می‌شوند که از چابکی تنها پوسته‌ای بر تن می‌کنند و چون به مغز و هسته‌ی چابکی توجه کافی ندارند، دور از انتظار نیست که همان روش‌های سنتی را با ظاهر چابک اجرا کنند.
علاوه بر این، توجه فعالان این حوزه عموما معطوف به فریم‌ورکهای چابکی و اجرای مقلدانه‌ی پرکتیس‌های پیشنهادی آنهاست. این در حالی است که اگر به ارزشها و اصول چابکی توجه بیشتری شود، می‌توان برای پرکتیس‌ها بنا به ضرورت‌های محلی، جایگزین یافت یا ساخت به نحوی که از ارزشها عدول نکرد. https://www.infoq.com/minibooks/agile-values-principles
اما ارزشها و اصول چابکی چیستند؟ و چرا اهمیت آنها را دست‌کم می‌گیریم؟
نکته این است که سادگی این ارزشها باعث شده که آنها را بدیهی، دم‌دستی و سهل‌الوصول بدانیم. در حالی که اینگونه نیست و می‌توان گفت که:
که چابک» آسان نمود اول، ولی افتاده مشکل‌ها.
اگر مایلید شرحی دقیق و صحیح از ارزشهای چابکی و اصول مربوطه بدانید، پیشنهاد می‌کنم این کتاب جمع و جور را که به تازگی توسط Scott Duncan نوشته شده و مورد تایید بزرگانی چون Ben Linders, Ken Robin, Mike Cohn و Ron Jeffries است را مطالعه کنید.
دانلود
دریافت فایل PDF
تصور کنید وارد مغازه قصابی شده‌اید و به آقای قصاب سفارش یک شقه ران گوسفندی داده‌اید! حالا به ابتدای جمله برگردید! بله عرض کردم که تصور» کنید!
جناب قصاب تند و تیز شروع به بریدن و تکه کردن گوشت می‌کند. شما هم منتظر ایستاده‌اید و در این خیال که به زودی چه خورشت و آبگوشت‌های لذیذی خواهید خورد، فرو رفته‌اید.
همینطور که در خیال خود شناورید، بیایید حرکات تند و تیز جناب قصاب را با سرعت آهسته تماشا کنیم. چاقوی تیزش را در حجم گوشت فرو می‌کند و بعد از هر دو سه برش، آن را با سوهانی که همیشه دم دستش هست، تیز می‌کند. این کار را به قدری سریع انجام می‌دهد که گویی جزو مراحل آماده کردن سفارش شماست. او از شما نمی‌پرسد که آیا به من وقت می‌دهید که چاقویم را تیز کنم یا نه؟!
قصاب داستان ما، به دلیل اینکه همیشه حواسش به تیز بودن چاقویش بوده و آن را مرتب تیز کرده است، دیگر نیازی ندارد که برای تیز کردن چاقویش وقت زیادی صرف کند. سه چهار بار که چاقو را به سوهان بکشد، تیز میشود. کاری که چند ثانیه بیشتر وقت نمی‌گیرد!
اگر این کار را به صورت مرتب انجام ندهد، آن‌وقت به مشتری چهارم و پنجم نرسیده، مجبور» میشود که مشتری را معطل» کند تا چاقوی جدیدی تهیه کند و یا با چاقوی کند و کهنه شده، با زور و تقلا کارش را پیش ببرد.
این وضعیت برای ما توسعه‌دهندگان نرم‌افزار، وضعیتی آشناست. ما معمولا وقتی برای تیز کردن چاقو نمی‌گذاریم و زمانی به فکرش می‌افتیم که چاقوی ما حسابی کند شده و خسته و فرسوده شده‌ایم.
ریفکتور (Refactor)، بخوانید تیز کردن چاقو باید جزیی از فعالیت‌های روزانه‌ی ما باشد. جوری که هیچ‌وقت نخواهیم که برای تیز کردن چاقوی توسعه، از مشتری فرصت بگیریم و وقتش را تلف کنیم. پس مثل آقای قصاب ریفکتور کنیم، هر روز، روزی چند بار.
راستی آبگوشت‌تان نوش جان!
سیزیف نام قهرمانی در اساطیر یونان است. او به مجازاتی بی‌حاصل و بی‌پایان محکوم شد که در آن می‌بایست سنگ بزرگی را تا نزدیک قله‌ای ببرد و قبل از رسیدن به پایان مسیر، شاهد بازغلتیدن آن به اول مسیر باشد؛ و این چرخه تا ابد برای او ادامه داشت. به همین دلیل، انجام وظایفی که در عین دشواری، بی‌معنی و تمام نشدنی نیز هستند را گاهی سیزیف‌وار» خطاب می‌کنند.» (ویکی‌پدیا)
بگذارید ماجرای تیمی را برایتان تعریف کنم که سیزیف‌وار کار می‌کردند و دقیقا در چنین وضعیتی قرار داشتند. آنها به سختی تلاش می‌کردند که محصول را به ددلاین‌هایی که توسط مدیران تعیین شده بود برسانند اما وقتی که پس از مدتها کار طاقت‌فرسا به زمان تعیین شده می‌رسیدند، مدیرشان به آنها اعلام می‌کرد که برنامه انتشار عوض، و به زمانی دیگر موکول شده است.
اما نکته اینجا بود که مدیر آن واحد از تغییر برنامه انتشار زودتر از دیگران باخبر می‌شد ولی تغییر برنامه را به تیم اطلاع نمی‌داد و تصور می‌کرد که با این کار، سطح آمادگی، همدلی و توان مواجهه با شرایط سخت را در تیم بالا نگه می‌دارد و تیم اصطلاحاً آبدیده» میشود.
مسلماً قرار گرفتن در موقعیت سیزیفیک، نه تنها تیم را به هیچ‌کدام از دستاوردهایی که آن مدیر تصور می‌کرد نرسانده بود، بلکه باعث شده بود تا انگیزه و اعتماد اعضای تیم از بین برود و رابطه‌ی تیم و آن مدیر، سرد و تیره شود.
برای تیم و به طور عام برای همه انسان‌ها مهم است که مطمئن شوند که در پس رنج و زحمتی که متحمل می‌شوند، معنا» و هدفی بزرگتر وجود دارد. بی‌معنا و نابود کردن دست‌رنج افراد (حتی در حالت خفیف)، و قرار دادن آنها در شرایط سیزیفیک، انگیزه‌های فردی-تیمی را چنان از ریشه می‌خشکاند که کمتر عامل انگیزشی می‌تواند باعث شود تا تیم دوباره به وضعیت قبلی برگردد و آن کار را با شور و شوق انجام دهد.
- روح‌الله دلپاک
مطالعه بیشتر:
Work and Meaning
اصطلاحاتی مانند Continues Delivery, Continues Deployment, Continues Refactoring, Continues Exploration, Continues Integration مدتهاست که به نقل محافل توسعه‌دهندگان نرم‌افزار به خصوص آنهایی که برای چابک‌تر شدن تلاش می‌کنند، تبدیل شده است. اما منظور از Continues بودن کاری چیست و چرا اینقدر بر ویژگی Continues بودن چنین کارهایی تاکید میشود؟
برای انتخاب ترجمه مناسب واژه Continues با مشکل چندانی روبرو نیستیم. می‌توانید از بین این واژگان یکی را انتخاب کنید: پیوسته، مستمر، مداوم، بی‌وقفه، متوالی، همیشگی، پی در پی.
(در ادامه، از واژه همیشگی» به جای Continues استفاده می‌کنم.)
اگر کاری ارزشمند است چرا آن را به صورت همیشگی» انجام ندهیم؟ اگر کنکاش در نیازمندی مشتریان، بازسازی کدها (Code Refactoring)، یکپارچه‌سازی اجزای محصول و تحویل ارزش به دست مشتری کارهایی ارزشمندند، چرا آنها را به صورت همیشگی انجام ندهیم؟
نکته مهم اینست وقتی می‌توانیم کاری را به صورت همیشگی» انجام دهیم که برای آن کار تمرین کرده باشیم، در آن چیره دست شده باشیم و بتوانیم آن را به راحتی» انجام دهیم. اگر می‌خواهیم کاری را همیشگی کنیم، باید آن را آسان کنیم. کاری را که سخت و پر دردسر باشد، نمی‌توان به صورت همیشگی» انجام داد. در واقع تاکید بر انجام همیشگی چنین کارهایی به این دلیل است که تیم‌ها بتوانند به چنان مهارتی در انجام آن کار برسند که آن کار برای آنها به روالی عادی و عادت مرسوم تبدیل شود.
از سوی دیگر، انجام همیشگی» یک کار منجر به این میشود که برای آن کار یک جریان» (Flow) ایجاد شود. وقتی کاری به صورت یک جریان» در می‌آید، نشانه این است که موانعی که سر راه آن کار وجود داشته‌اند به مرور حذف شده‌اند. این همان وضعیتی است که تیم‌های چابک برای رسیدن به آن تلاش می‌کنند؛ یعنی برداشتن موانع بر سر راه خلق ارزش برای مشتری.
اما ایجاد جریان» مزیت دیگری هم دارد. این مزیت را با ذکر مثالی بیان می‌کنم:
روستایی را در نظر بگیرید که در نزدیکی آن رودخانه‌ای وجود دارد که در همه فصول سال آبی آرام در آن جریان دارد. این رودخانه حتی در تابستان هم خشک نمی‌شود و در زمستان هم از سیلاب‌های ویرانگر خبری نیست و کشاورزان بر اساس همین دانسته‌ها و اطمینان از اینکه جریان آب پایدار و همیشگی است به توسعه کشاورزی خود می‌پردازند.
اما در جغرافیای دیگری، روستایی وجود دارد که در کنار آن رودخانه‌ای فصلی وجود دارد. گاهی پر آب است و گاهی خشک خشک! ممکن است تابستان یک سال آب داشته باشد و سال‌های بعد خشک باشد. در زمستان هم جریان آب ثابت نیست و گاهی سیلاب‌های ویرانگری را برای روستاییان به همراه می‌آورد. حتی بعضی روستاییان ممکن است به خیال اینکه در این رودخانه دیگر آبی جاری نخواهد شد، برای همیشه از آن روستا بروند.
شما دوست دارید ساکن کدام روستا باشید؟ مشتریان شما هم همین را دوست دارند. اگر بتوانید جریان» تحویل ارزش به مشتری را مانند جریان آب آرام یک رودخانه برای مشتری فراهم کنید، آنها بهتر می‌توانند به توسعه کسب و کار خود بپردازند. مشتریان و ذینفعان خود را با این جریان همیشگی وفق خواهند داد و به شما اعتماد می‌کنند و دیگر از بابت نسخه جدید محصول (Big-Bang Release) که ممکن است برای آنها حکم همان سیل را داشته باشد، حیران و سرگردان نخواهند شد.
کارل دانکر (Karl Duncker)، - روان‌شناس آلمانی – در سال ۱۹۴۵ آزمایشی ترتیب داد که نتایجش تا دهه‌ها بعد مورد توجه دانشمندان علوم رفتاری قرار گرفت. آزمایشی به نام Candle Problem که دریچه‌های تازه‌ای به دنیای پیچیده‌ی انگیزش، شناخت، قضاوت و تصمیم‌گیری گشود.
این آزمایش به اختصار اینگونه است که یک جعبه کبریت، یک جعبه پونز و یک شمع به شرکت‌کنندگان داده میشود و از آنها خواسته میشود که سعی کنند شمع را جوری به دیوار متصل کنند که وقتی روشن است، قطرات شمع آب شده روی میز نریزد. (شکل زیر).
راه حل بهینه برای این مساله این است که جعبه پونز خالی شود و آن را به دیوار وصل کرده و شمع را در آن قرار داده و روشن کنیم.
اما نتیجه آزمایش غیرمنتظره بود! اغلب شرکت کنندگان برای حل این مساله راه‌هایی یافتند که هرچند عجیب و خلاقانه بودند اما بهینه نبودند. تفسیر نتایج این آزمایش هدف این نوشته نیست و می‌توانید اینجا بیشتر بخوانید:
https://en.wikipedia.org/wiki/Candle_problem
اما بد نیست بدانید که بعد از دانکر، دانشمندان دیگری با اهدافی متفاوت، این آزمایش را تکرار کردند. یکی از آن دانشمندان توری هیگینز» (Edward Tory Higgins) – دانشمند، پژوهشگر، نظریه پرداز در زمینه روان‌شناسی اجتماعی، شخصیت و رشد - بود. هیگینز و همکارانش پی بردند که شیوه جمله‌بندی در بیان مساله» منجر به تغییر چشمگیر تعداد افرادی شود که راه‌حل بهینه را می‌یابند! تاییدی بر اینکه تغییر در بیان» می‌تواند بر شیوه فکر کردن ما و فهم ما تاثیرگذار باشد. گویی که فکر ما در سیطره‌ی ساختار و محدودیت‌های زبانی است که با آن حرف می‌زنیم. اما چطور؟
ادامه مطلب
درباره این سایت